“销售就是从拒绝开始！”
　　“销售就要发挥死不要脸的精神、越挫越勇！”
　　……甚至在一些销售管理层中，类似的观点也并不少见。
　　可是，除了一些特殊职业，其他行业似乎很少有这样的要求。难道销售属于特殊职业？
　　仔细想想也不难理解：销售想卖东西，客户不想掏钱。于是销售就需要坚忍不拔地让客户买东西，客户则需要坚持不懈地提出各种理由拒绝。
　　客户的这些理由，都可以定义为“异议”。比如：我们需要请示一下领导。（其实根本不需要）
　　你的价格太贵了，我们买不起。（其实他们很有钱）
　　………销售常犯的一个“政治方向”错误是将梳子卖给和尚，或者别人刚买了帕萨特，他却想卖给人家奔驰！前者是因为和尚没有梳头的“痛苦”，后者是因为买了帕萨特的，需要“代步”的痛苦不大。
　　除此之外，还有一些其他类型的异议，我们一一剖析。
　　延迟型异议：“我们还要再商量商量”
　　经常会碰到这样的事，你觉得项目差不多了，可以向客户要单子了。但签约要求一提出，客户往往给你一些似是而非的回答，比如：我和同事商量一下、再等等、领导最近很忙，没时间审批……这样的异议叫做“延迟型”异议，就是客户没有提出明确的不购买理由，但是也没有立刻答应购买。
　　为什么会有“延迟”？一是在决定“买不买“的阶段中，客户的痛苦还不够大。
　　二是在“是否买你的”这个阶段上出现延迟，这就是利益问题了。
　　而客户之所以“延迟”，最大的可能是销售人员根本没把利益交代清楚：（1）只说产品的优势，而没有谈及客户利益。利益是针对当前客户具体问题的，不是产品固有的。你的笔记本电脑最大的优势是结实，可是客户从来不带电脑出门，这个优势就没有意义。
　　（2）证明利益的证据不足。这种情况常见于猫头鹰（分析）型（详见《商界评论》2012年第7期《获得客户信任的四重境界》）的客户，他们的决策模式往往依赖于大量的证据和对证据的详细分析，这些证据和分析则需要你来提供。
　　（3）利益没有量化，对客户的刺激不足。如果你只是谈了些“提高效率，降低成本”之类的口水话，客户就没感觉。如果你能具体地说出节省几个人力、节约多少资金、少出多少错误等，对客户的刺激就会大得多。
　　（4）违背了当前客户角色的“个人的赢”：他根本没打算买你的东西，但是故意做出“延迟”的假象。
　　这个问题，我们后面详细分析。
　　如何应对“延迟”
　　●不要对抗，而是表现出对客户延迟的理解。
　　●重复一下给客户带来的利益。针对前期讨论过的每个需求，逐一说明解决后给客户带来的利益。每提及一次利益，客户的欲望就会增加一分。
　　●增加一个未提及的利益。比如，你可以让客户加入样板客户计划。所有的购买决策都带有很大的冲动成分。突然增加一个利益，往往会刺激客户快速决策。
　　如果以上都没用，那就不是延迟，而是真正的异议了。
　　价格与价值异议：产品再好，与我何干？
　　曾听一位销售管理者讲：“客户的异议就是销售机会。客户拒绝你时，就问他：‘哪个地方不满意？’他说出什么地方不满意时，就是销售真正开始之时。因为你可以通过消除这种不满意，从而交易成功。”
　　是不是听起来很有道理？其实，这是谎言。
　　先设想一种场景：一个销售人员，在向顾客介绍一台笔记本电脑时，他这样说：“这台电脑重1.5公斤、屏幕尺寸13英寸，硬盘600G、内存8个G，电池待电时间6小时，价格8000元。”
　　大部分人会回答：“太贵了，能便宜点吧？”
　　这叫做价格异议——客户通过反驳你的价格来表示异议。
　　后来，销售人员改进了说法：“这台电脑重1.5公斤，轻巧方便。屏幕大小13英寸、看得很清楚。硬盘600G，容量非常大。电池待电时间6小时，足够你在飞机上看两部电影。”
　　作为顾客，你是不是有可能这样说：“我又不背着它满世界跑，轻点重点无所谓。硬盘600G绝对不大，我哥们的一千多个G呢。待电时间虽然有6小时，但是过段时间就不行了，连半个小时都坚持不住。而且我从不坐飞机。”这叫价值异议，也就是说客户通过反驳你的观点来表示异议。
　　注意，这两个场景中，销售人员说的话是有原则区别的，前者是在讲产品的功能，后者是在讲由功能延伸出来的优势，比如：1.5公斤，所以轻巧方便。
　　销售大师雷克汉姆带领的团队曾经就此问题做过大量的测试，结果证明，功能与价格异议之间、优势与价值异议之间有明显的关联性。基本上可以这样说：你谈功能，客户就选择用价格对抗；你谈优势，客户就选择用反驳对抗，一句话，怎么别扭怎么来！
　　他的实验揭示了另一个可怕的事实：异议这东西，大部分情况下根本就是销售员自找的。
　　这就是很多销售还在苦苦修炼的“逗自己玩”。
　　上述两种场景中，客户为什么会有那样的反应呢？这涉及到了一个销售中的重要概念：链接。所谓链接，是指产品功能和客户问题之间的连接关系。而以上两种情况的产生大都是销售没有主动建立链接。
　　对于复杂产品和方案，客户往往搞不懂你的功能和他的问题之间是什么关系。也就搞不清给他带来的利益了。比如汽车中的ESP功能的作用就是，当驾驶员操纵汽车超过极限值后电脑自动介入修正驾驶。这样说，没几个人能理解。不理解给自己带来的利益，自然没法定义价值，但是他们知道要为此多花一万多块钱，当然要和你讲价了。
　　不主动建立链接，往往因为前期没有认真了解客户的需求。总以为自己把功能和特点说清楚了，客户自己会建立链接，岂不知，复杂销售中客户根本没这个能力。
　　无论功能还是优势，都是销售人员自己的，而不是客户要的；客户要的是解决问题的方法以及由此带来的利益。
　　多谈利益，少谈功能，这类异议便迎刃而解。销售技巧中最常用的FAB和EQPA等方法就是专门针对这种异议的解决方案。
　　反论：你解决不了我的问题假设你发现客户需要降低库存，客户也意识到了，而你恰巧是做库存管理软件的！
　　你心中窃喜，立马掏出产品来，对客户道：“我的产品能帮你解决这个问题，我们有最低库存、最高库存控制，能帮你有效把库存降低下来。”
　　客户却道：“我们库存高，一个重要的原因是仓储部门员工的责任心不强，如果他们的责任心提高不上去，这事还是解决不了。”
　　死了吧？你还能怎么办？总不能去教育或者解雇他们仓储部的人吧？这种毒辣的异议，在销售中叫做“反论”：客户提出一个你解决不了的问题。
　　生意越复杂，问题和解决方案之间的对应关系往往会越差。
　　比如，你说培训可以提高管理水平，是培训本身就能提高管理水平吗？显然不可能。
　　但是站在客户的角度又认为销售提供的对策必须解决所有的问题：我都出钱了，你凭什么不能彻底解决我的问题？
　　问题往往有许多因素造成，销售人员的产品和方案又只能解决其中一部分，而客户又有个臭毛病：他总是注意到你的产品没有解决的方面，而不是已经解决的方面。而且还总是揪着这些不能解决的地方不放，最终把销售“憋死”。
　　这事怎么处理呢？前面我们谈了问题与痛苦，其实痛苦还可以再进行细分成三种情况（图1）。
　　雷克汉姆把第一阶段和第二阶段合并叫做隐含需求（不是痛苦）阶段，第三阶段，叫做明确需求阶段。之所以出现反论，原因在于，销售人员谈对策的时机不对。只有把客户由隐含需求阶段引导到明确需求阶段，反论才不会出现。
　　发现了没有？无论是价格异议、价值异议还是反论，往往来源于同一种销售行为：销售人员过早从兜里掏出了产品。这个“早”是指在没有了解清楚客户需求就开始谈了。你太急着卖了，所以客户就不急着买了。
　　争端：“死”了都不自知什么是“争端”？
　　“争端”这个概念是米勒黑曼公司提出的，他们把争端分为六种类型：犹豫：客户正在寻找，还没发现自己个人的赢在这次生意中如何实现。
　　疑问：你是否能满足客户个人的赢，客户还不清楚。
　　重复反对意见：客户觉得你现在没法满足我的个人利益，但是还抱有希望，不断地提醒你。
　　不做承诺：客户对你彻底不抱希望了。
　　争论：客户准备把你赶走了。
　　抵触：客户觉得有你没我，有我没你。
　　这六类中，前三类属于还有希望解决，后三类基本就没戏了。
　　“你的产品用起来非常不舒服，很不习惯，我们没法买。”
　　“你没有我们这个行业的客户案例，我们不能买。”
　　“我是真想推荐你们，可是我们领导就是不同意。”
　　……很多销售人员碰到类似的事情总是会设法解决客户提出的问题。客户说价格高，就降价；客户说领导不同意，就搞领导；客户说用不着，就努力介绍功能！
　　岂不知，这时销售已经中枪阵亡了，至少也是重伤等死。
　　这类异议我们管它叫“争端”。“争端”和“异议”有一个本质的区别：“异议”是关于产品、服务等内容的。看得见，摸得着。你可以想办法处理（虽然用不着处理），但是争端，你几乎没有办法克服。
　　产生“争端”的原因只有一个：客户没有感觉到买你的产品对他个人有什么好处，甚至感觉到了对他个人的坏处。
　　注意：这里有两个关键词——感觉、个人。
　　所谓销售就是给客户一个好的结果，并使采购中的每个人都受益。所谓结果就是客户要买什么，比如买个汽车是代步、买套软件是为了管理。所谓收益，也叫“个人的赢”，是客户某个角色为什么买。比如，买汽车是为了找到成功人士的感觉，是很个人化的东西。
　　而所谓争端，通俗地说就是你的产品或方案损害了他的个人利益，没让他感觉到个人的赢，所以他想玩命地干死你。
　　又因争端源于感觉，很难抓住具体的东西，他觉得不爽、随便找个理由就拒绝了你，所以这时候处理“理由”是没有意义的。